EL COACHING UNA HERRAMIENTA /HABILIDAD DIRECTIVA

En los últimos años el termino de coaching se ha utilizado como una moda en el ámbito empresarial, donde las empresas han buscado en esta herramienta una solución para su bajo rendimiento pero más como una técnica que se puede aplicar de forma rígida o en circunstancias precisas y no con la idea de un modelo hecho a la medida para gestionar el desempeño a través del desarrollo de la gente maximizando el potencial y habilidades con el fin de generar resultados.

Según la international Coach Federation. “El coaching consiste en una relación del coach que facilita al coacheé llegar a un estado de conciencia donde pueda activar su potencial y habilidades logrando resultados extraordinarios en la vida, profesión, empresa o negocios; llevándolo a un estado de conciencia, mejorando o cambiando el comportamiento deseado.

Jhon Whitmore comenta que un coach no necesariamente tendrá que ser un experto en el tema o tener una experiencia en la actividad en la que se trabajara, ya que lo que se busca en estimular la conciencia. Con esto no se quiere decir que no se puedan hacer aportaciones pero uno de los errores de los coach principiantes es que sueles utilizarlas en exceso y pueden cruzar la línea entre ser un guía y dar instrucciones.

La eficacia del coaching está basada en la habilidad para realizar preguntas, generar la creatividad, autonomía y maximizar el potencial. Ayuda a homologar el proceso de trabajo en campo, logrando incrementar los conocimientos y habilidades gerenciales, ayuda a generar un ambiente de autocorrección incrementando la productividad de los colaboradores y el desarrollo horizontal en las organizaciones.

Una cultura de coaching según Jhon Whitmore deberá traer como beneficios para las organizaciones:

• Mejorar la productividad de sus empleados y generando resultados.
• Desarrollar mejores colaboradores.
• Potencializar la motivación y confianza.
• Evitar la rotación innecesaria.
• Prevenir sorpresas en las evaluaciones de desempeño.
• Reducir conflictos.
• Aumentar el conocimiento.
• Ejercer liderazgo.
• Mejorar la sinergia entre el coach y el cliente impulsando la acción a lo planeado.
• Implementar mejores metas, las cuales surgen del coacheé y que lo empujan hacia el objetivo.
• El coacheé desarrolla nuevas habilidades, piensa en soluciones y obtiene nuevos conocimientos.

El coaching debe verse como una herramienta que a medida que se implemente, se lleva a la práctica diaria, se lograra a través del tiempo tener fluidez se realizara de forma natural y el alcance será el máximo.

Sin duda las organizaciones que tienen una cultura del coaching, apostando por el desarrollo de su capital humano, facilitando la maximización de los potenciales y las mejoras o cambios de comportamientos alcanzaran como consecuencia rendimientos extraordinarios y estarán siempre un paso delante de sus competidores.

FUENTE:

http://www.gestiopolis.com/el-coaching-como-herramienta-para-mejorar-el-desempeno-en-las-organizaciones/

COMENTARIO:

Existen casos en los cuales llega a existir un exceso de coaching, y probablemente los coloaboradores o el coacheado, llega a sentirse sobre presionado.

Se debe cuidar mucho este detalle, ya que para generar un buen coaching debe contar con un sentido del tiempo para coachear en el momento justo.

-NEGOCIACION: UNA HABILIDAD DIRECTIVA

El ser humano por su condición de un ser social, constantemente tiene inmerso la negociación como actividad intrínseca, como ejemplo podemos citar que al momento de decidir que plato degustará en el almuerzo con su pareja, establece una negociación simple, otro ejemplo claro se presenta cuando establece las reglas de casa con los hijos y asigna roles a cada miembro del hogar; es aquí donde se juegan estrategias que permitirán en lo futuro, llevar una sana convivencia. Mucho más evidente se presenta la negociación en el campo laboral, pues dependen en gran medida de cómo se planifica, prevé y se establecen acuerdos para mejorar profesional, económica y laboralmente; a nivel de empresa, la negociación debe considerarse un herramienta que permita mantener un ambiente laboral fluido, en donde se  minimicen y se resuelvan los conflictos de una manera oportuna, desembocando en el crecimiento de ingresos sea por nuevos clientes, negociaciones asertivas con proveedores, clima organizacional adecuado, procesos efectivos, entre otros beneficios, que contribuyen al engrandecimiento y consolidación de la empresa.

Actualmente, la lucha por ser competitivo en el campo laboral, exige que todo profesional deba  tener  dotes  de  buen  negociador.  Pero,  ¿qué  encierra  esta palabra “negociador”, será acaso que siempre estaremos haciendo actividades comerciales? Esta premisa surge por la razón clara de que negociar no siempre se relaciona con ventas o compras, muy por el contrario se evidenciará que el papel de negociador es una habilidad que permite identificar posibles conflictos, los cuales se dan como resultado de una mala comunicación, diferencias en intereses o valores, opiniones divergentes, entre otros.

El conflicto y sus elementos

Un  conflicto  es  un  desacuerdo  entre  dos  partes,  que  dependiendo  de  las diferencias va en aumento y obstaculiza la obtención de ciertos logros1. Su origen se puede dar por varias circunstancias: malos entendidos, falta de comunicación, opiniones opuestas, entre otros; aquí lo importante es reconocer de manera oportuna el conflicto, para determinar qué tipo de conflicto es y, así poder canalizarlo y buscar su resolución a través de un proceso adecuado de negociación. En este sentido, “los conflictos se pueden convertir en un elemento de cambio y evolución” (Escapa Garrachón & Martínez Ten), es decir si se lo maneja de manera positiva, se convierte en un elemento que va a fortalecer la relaciones entre las partes y, evidenciará los posibles inconvenientes que genera una actitud, toma de decisión, una actividad.

Generalmente la falta de un feedback en la mayoría de las actividades dentro de la empresa, ocasiona que los directivos de niveles altos, ocasiona conflictos con sus subalternos, ya que el desconocimiento de la información genera entre los involucrados malestar (Escapa Garrachón & Martínez Ten, pág. 151), que a la larga convergen en un conflicto. Cuando se ha presentado el desacuerdo o divergencia se debe identificar claramente los elementos del conflicto: las personas que se encuentran involucradas y cómo esta situación afecta en su relación para no traspasar al campo personal para que, en el desarrollo y resolución de conflicto no haya susceptibilidades heridas.

Otro elemento que se  debe establecer es el proceso que se va a seguir, en donde indudablemente se debe identificar el estilo del conflicto, para viabilizar la solución del mismo; dichos estilos son: a) evitar el conflicto, b) pelear para lograr la propia meta, c) ceder ante la exigencias del otro, d) transigir, renunciar a parte delas propias metas, d) colaborar y crear soluciones nuevas. Una vez establecido el estilo del conflicto, se debe determinar en qué etapa se encuentra; obstaculización, análisis de la situación, comportamiento, o al mismo tiempo (Guillen, 2007, págs. 4-6). Con toda esta información la persona negociadora o el equipo negociador deberán tomar en consideración para la resolución del conflicto la comunicación y las coaliciones.

Finalmente el último elemento es el problema en sí, su identificación podría viabilizar las estrategias de negociación; los problemas pueden presentarse por mala comunicación (conflicto innecesario) o por diferencias en aspectos como procedimientos, intereses, valores o necesidades entre las partes, conocido como conflicto esencial (Escapa Garrachón & Martínez Ten, pág. 153).

La negociación, herramienta para solucionar el conflicto

Una vez  identificado  el  conflicto,  estableciendo  las  personas,  el  proceso  y  el problema, se debe trabajar en la negociación, cuya definición es “el proceso, cuyo objetivo es lograr un acuerdo del tipo personal, laboral, económico y comercial, que sea satisfactorio para las partes que intervienen” (Bonifaz Villar, 2012, pág. 88). En este sentido, los directivos de una empresa deben desarrollar esta habilidad, con la finalidad de dar solución a los posibles inconvenientes que se presenten a nivel gerencial; pero esto no implica que cada individuo como profesional competitivo deberá también acrecentar esta habilidad, para que solucione efectivamente cualquier conflicto que se le presente en su lugar de trabajo. Esta habilidad se gesta cuando se trabaja en tres herramientas como son: el conocimiento de uno mismo o autoconocimiento, impulsando y sacando  a  flote  la  personalidad  negociadora que  cada  individuo  lleva  dentro, dando soporte así a la capacidad de liderazgo propio de un profesional exitoso o exitosa, según sea el caso.

Otra herramienta importante es el aprender a reconocer el conflicto, discerniendo su estilo y la etapa en la que se encuentra,  para así poder realizar una lluvia de ideas de aquellas posibles estrategias que se pueden sucumbir en una negociación exitosa.

La herramienta final, es aprender a resolverlo positivamente al conflicto, de tal forma que a través de estrategias asertivas, se convierta al conflicto en un factor de cambio y crecimiento de las partes. Con estas herramientas ya se tiene una base para trabajar en la negociación y en sus posibles resultados: a) ganar – ganar; b) ganar – perder; c) perder – ganar y d) perder – perder (Bonifaz Villar, 2012); a partir de estos resultados se pueden establecer alianzas estratégicas entre las partes, que permitan generar  alternativas  de solución  que vayan  siempre  en su  beneficio.

De  acuerdo  al conflicto que se presente se elegirá la opción que corresponda, la primera (ganar – ganar) es el ideal de una negociación, la segunda (ganar – perder) generalmente se utiliza a corto plazo, desde el punto de vista de la empresa ganadora, pero a largo plazo no le conviene a la otra parte, pues nadie trabaja a pérdida. El perder para ganar, es una táctica que será aprovechada en una negociación de enganche (para lograr la inserción al mercado) o en una segunda negociación, luego de haber cedido en la negociación inicial. Por ejemplo si una empresa realiza fletes de carga en refrigeración, realiza la negociación con una empresa de alimentos cárnicos, la forma de engancharlo será dándole un porcentaje de descuento en el primer embarque para lograr enganchar al cliente; es decir mostrar lo buenos que son haciendo su trabajo, se podría establecer otra negociación en donde permita ganar – ganar.

El resultado perder – perder, es muy común, ya que “ambas partes arreglan por menos de lo que quieren, porque creen que es lo mejor que pueden conseguir” (Material facilitado por el docente, pág. 1),   para evitar que una negociación tenga este tipo de resultados, debemos establecer los puntos sobre los cuales se va a tratar la negociac ión, nuestra posición, la posición adversaria, los límites de cuánto ceder y que se va a lograr con  la  negociación.  Estos  aspectos  direccionarán el  sentido  de  la  negociación  en cualquier ámbito.

Etapas de una negociación

Una vez identificado el resultado en una negociación, es imperante que se determinen sus etapas, para poder establecer estrategias en cada una de ellas.

• La primera etapa se la conoce como presentación y permite; la exposición frontal de cada una de las partes, el poder escuchar a la otra parte y formular preguntas asertivas, retroalimentar y puntualizar la posición contraria, brindar información clara y concreta.
• La segunda etapa es la propuesta, en donde se identifican los temas en el campo de la coincidencia y se cuantifica la posición con respecto al tema tratado; es decir, en este punto se mide el nivel de coincidencia de las  propuestas y de acuerdo a este porcentaje se podrá hablar de una negociación ganar – ganar. En el caso de no haber coincidencias, se debe revisar las propuestas, verificando hasta donde se puede ceder en la negociación, para poder hacer otra propuesta y poder llegar a consensuar.
• La tercera etapa es la discusión, consecuencia directa de la propuesta, en donde se generan el mayor número de opciones para ser aprobadas por bloques o en conjunto, centrándose en lo que les gustaría tener como concesiones a las partes. En esta parte se debe tomar directrices que permitan: identificar los objetivos, prioridades y concesiones del contrario, así como las concesiones de nuestra parte, sin perder de vista aquellos temas en los cuales no se ha llegado a un acuerdo.
• El cierre y acuerdo, es la cuarta etapa de la negociación la cual inicia con el cierre de la negociación, en donde se pone de manifiesto los acuerdos que conllevaron a la aceptación  de  ambas  partes;  el  cierre  se  puede  dar  por:   concesión,  resumen, aplazamiento y alternativa. En este punto se debe considerar que el propósito del cierre es llegar a un acuerdo (Bonifaz Villar, 2012, págs. 16-17).

Estrategia de la negociación

La planificación de las estrategias que guiarán el proceso de negociación, representa el éxito o fracaso de la misma, por lo tanto para su elaboración se considerarán los objetivos estratégicos globales a corto y largo plazo que conllevará la negociación. Además, se debe analizar en detalle las concesiones que podemos ofertar, las ventajas y desventajas del poder de negociación nuestro y del contrario,  así como el perfil del negociador o grupo negociador que nos representará en el proceso de negociación.

El grupo negociador debe establecer las tareas para la planificación de la negociación, dominar el tema, buscar información que permita robustecer la propuesta y definir roles, debe conocer a detalle todos los aspectos que involucran su participación, cohesión,  coherencia  e  integralidad  al  momento  de  realizar  la  negociación2.  La información que se maneje en este grupo provendrá de un sistema de información de la organización, que permita interactuar con fuentes externas e internas de la empresa, para luego poder evaluarla y analizarla; de tal forma que se disemine al grupo negociador y otros involucrados (Egas C., 2003, pág. 3).

Con la información efectiva sobre la negociación, se podrá evaluar las fortalezas y debilidades de la negociación, identificando el objeto de la negociación, para planificar, prever y dar seguimiento a la negociación.

La habilidad de negociar debe cultivarse como una característica nata de cualquier profesional, ya que viabiliza la forma de comunicación y permite que asertivamente se expresen nuestros intereses; el identificar los elementos que son parte del conflicto, el proceso que se va a seguir, las estrategias para negociar y dar concesiones, deberán orientar hacia una solución positiva, que potenciarán en el individuo la capacidad de generar estrategias para enfrentar procesos de negociación de una manera creativa, generando resultados favorables en cualquier ámbito: ganar – ganar.

Si por el contrario, un profesional en cualquier ámbito NO gesta habilidades negociadoras, se convierte en el generador de conflictos, que al no poder negociar su postura, sus ideas o intereses, será foco de fricciones laborales, de retraso en los procesos, dejará de ser un generador de ideas y se convertirá en una carga, cada vez más pesada para la organización.

COMENTARIO:

Como futuros ingenieros nos vemos imersos en un mundo competitivo como el que enfrentamos, el incorporar la negociación como una habilidad directiva en cualquier profesional, permite abrir puertas dentro del ámbito laboral, pues día a día enfrentamos conflictos que pueden representar un elemento de cambio positivo para la empresa o de plano será el detonante que impida el normal avance de la misma.

-SERVICIO AL CLIENTE CON "COACHING"

Entra en un hotel en cualquier parte del mundo y lo primero que encuentras es el personal en el mostrador de conserjería, de recepción, maleteros, etc. que te darán mucha información sobre cómo funciona el hotel.

Hace muchos años, antes de que Hong-Kong volviera a China, el Hotel Mandarín Oriental era un paraíso del lujo; puede que siga siéndolo. En la época a la que se refiere este relato, la del Mandarín más moderno, el viejo y colonial Península hotel era su competidor al otro lado del agua que separa la isla del continente, ambos unidos por el ferry Star.

Los dos eran grandiosos y decididos a ser ejemplares en todo lo que hacían. En el Península el personal vestía uniformes abotonados hasta el cuello y guantes blancos. Los techos eran altos, la decoración brillante sin macula y con una atmósfera de ocupación. Pero no era relajante. Los abotonados uniformes explicaban todo; parecía que todo el personal estaba en un desfile y con el riesgo de una inspección inmediata. Las formas del personal eran maravillosas, todos extremadamente corteses, cualquier petición inmediatamente atendida; y sin embargo… No vivía el sentimiento de estar relajado a pesar de un entorno de servicio de alto nivel e instantáneo.

En el hotel Mandarín los techos no eran tan altos, aunque la decoración era igual de inmaculada. Los uniformes eran más sueltos en lugar de estar abotonados, y las peticiones atendidas con suaves inclinaciones de cabeza antes de ser satisfechas, parecían tener más fluidez que en el Península. No parecía que fuera a haber una inspección inminente ni se veía el ojo crítico que la realizaría. Lo que transmitía el Mandarín era una sensación de bienvenida no de estar en un espectáculo. El centro o foco era la comodidad del cliente, no la presentación del personal.

Confianza
Ingredientes esenciales del coaching

En este relato de dos grandes hoteles en un momento dado, podemos ver la evidencia de dos recorridos diferentes dentro del sistema límbico. En el Península se respiraba un ambiente de miedo. La crítica, o la posibilidad de que se produzca, es una gran generadora de miedo o de las defensas preparatorias para desbaratarle. Eso producía la rigidez del personal del Península y la rigidez, incluso cuando se practica con inteligencia, no es bienvenida por el cerebro.

En el Mandarín no existía ninguna señal obvia que indicara la posibilidad de miedo. El personal de este hotel con su estilo, vestimenta y actitud general, creaba una sensación cálida sin las expectativas de ser inspeccionada en cualquier momento. Sin duda que ocasionalmente algunos clientes con causa manifestaban sus críticas, merecidas o no quejándose en público.

Pero no era esa la expectativa del personal. Transmitía lo contrario, que la experiencia del cliente debería ser totalmente placentera y que el personal era el experto facilitador de la misma. En el Mandarín existía un nivel de auto-confianza regulada que no existía en el Península.

Por supuesto, las diferencias las genera el estilo directivo. Si los directivos han hecho muy bien su trabajo, se incrusta en la cultura de la organización y se transmite al personal que se va incorporando y se integra en un equipo creador continuo de un estilo y de una tradición. Los directivos de más nivel crean la cultura organizativa.

Pero, ¿de dónde, en el conjunto de la gestión empresarial, proceden la cultura y el estilo?

La respuesta es: en el sistema límbico. Y en las partes del mismo que operan tanto por el lado de la entrada o recepción (personal) y por el de la transmisión (equipo directivo). En este ejemplo los directivos del Mandarín inculcaban a sus empleados era que confiaban en ellos y que, en consecuencia, estos últimos confiaban en sí mismos. Confianza era la emoción que transmitía la amígdala.

Confianza era también lo que las amígdalas de los empleados transmitían a los clientes que llegaban al hotel: confianza en sí mismos y en su capacidad para servir y atender simultáneamente todos los sistemas de apoyo al huésped. Y también, y a la vez, confianza en que los colegas actuarían de forma coherente basada en esa confianza. La confianza provenía, y también generaba, el sentido de cómo ser y estar. En el Península, se ponía el énfasis en el desempeño, lo cual no es un generador de desempeño.

En “The inner game of tennis” (1975) Tim Gallwey comparte algunos de los principios que acabamos de describir y su enfoque es conocido por muchos coaches.

Partiendo de un contexto deportivo, Gallwey sugiere que “todo juego se compone de dos partes, una exterior y otra interior. Ni la satisfacción ni el dominio del deporte pueden encontrarse sin prestar alguna atención a la habilidades relativamente olvidadas del juego interior”.

Sigue el autor diciendo que todos tenemos dos “yoes” evidentes en las conversaciones que tenemos con nosotros mismos. El “ yo 1” se presenta como el “ordenante” que emite instrucciones y manda, juzga el desempeño y castiga, mientras que el “yo 2” es el “hacedor” e incluye la mente no consciente y el sistema nervioso. El “yo 1” no consigue confiar en el “yo 2” aunque éste es muy competente; y así puede nacer un ciclo de acontecimientos en los que el “yo 1” no permite que el “yo 2” desempeñe todo lo que es capaz.

Con palabras sencillas, el “yo 1” puede crear un conjunto de interferencias que en sí mismas pueden convertirse en el foco de atención ante esfuerzos para mejorar el desempeño pero que, en realidad, si se eliminaran de la ecuación, liberarían al “yo 2” para que operara sin límites.

Un cliente está reunido con un coach, y vice versa, sin que ninguno sepa mucho del otro. Se parece a la primera visita que hacemos a un hotel desconocido. En ambos casos quizá existían recomendaciones previas e informaciones disponibles, pero el primer encuentro real es decisorio para lo que ocurra a continuación.

El coach puede adoptar la solución Península. Por muy educado que sea, en alguna parte remota de su cabeza, rondará la ansiedad sobre si, finalmente, hará o no el coaching; sobre si será lo suficientemente bueno y satisfará las expectativas del cliente, sobre si el resultado será satisfactorio.

En la reunión se percibe una nota auto-crítica y el encuentro se basa en reglas no escritas- incluso puede que escritas- sobre criterios de desempeño. El coach puede hacer un excelente trabajo en las sesiones siguientes y el cliente puede informar de su satisfacción. Pero como ambos proceden de una cultura crítica, basada en el desempeño, en las reuniones no aparecieron otras expectativas. Las de desempeño y culturales se satisficieron con el nivel del Península, es decir, a muy alto nivel.

Pero el coach podría escoger la solución del Mandarín y confiar totalmente en sus capacidades y experiencia profesional, consciente de que no lo sabe todo y también de que sabe cuándo no sabe, y de lo que hay que hacer si surge una situación así (por ejemplo utilizar al cliente para saber). En estas circunstancias ambos, coach y cliente, pueden enfocar el encuentro de coaching sin el trasfondo de la ansiedad del desempeño sino con un espíritu de indagación y descubrimiento compartidos. Este enfoque genera confianza.

Entonces ocurre algo extraordinario. A medida que la confianza empieza a fluir entre los dos, el sistema límbico del cliente empieza a abrirse a opciones nuevas y posibilidades porque se tranquiliza la amígdala cuya función primaria es buscar el peligro.

Es en este momento cuando el coach puede empezar a hacer lo que un buen profesional sabe hacer, que el cerebro del cliente empiece a explorar posibilidades hasta entonces no descubiertas

FUENTE:

http://www.gestiopolis.com/servicio-cliente-coaching/

COMENTARIO:

-esta historia ilustra nuestra imginacion muy bien, a lo que probablemente todos no hemos visto en dicha situacion. Se mantiene en claro que el coaching es escencial y aqui un ejemplo que hasta cuando brindamos un servicio se debe contar con una coaching mas halla de lo que va a la simple vista; aquel que nos impermita impactar de uan forma interpersonal.

¿Y QUE ES EL COACHING? 

Como Coach Personal, cuantas veces he escuchado formular esta pregunta, y con que razón me la formulan, puesto que la palabra Coaching en sí, y sobre todo en nuestro país no es un término que nos ayude mucho en este sentido.
Por suerte cada vez es más conocido, ya se ha recorrido un cierto camino en su difusión y en su práctica, sobre todo en el mundo empresarial, pero aún nos queda mucho por recorrer.

El Coaching es un arte, una herramienta en si misma, compuesta por otras muchas.

El Coaching bebe de muchas fuentes, es como la vida misma, que se compone y se nutre, a su vez, de compartir experiencias con otras muchas vidas.

Las fuentes de las que se nutre el Coaching son la psicología, la filosofía, la sociología, RR.HH, el management empresarial…, aparte de la propia experiencia de los Coaches profesionales, que van aportando ideas y métodos de forma constante.

Por eso las definiciones que se pueden hacer de esta disciplina son múltiples y variadas.

Una definición muy utilizada es la que dice: “El Coaching consiste en liberar el potencial de una persona para incrementar al máximo su desempeño. Consiste en ayudarle a aprender en lugar de enseñarle” (J.Whitmore).

Si la analizamos, en ella podemos encontrar dos puntos muy importantes sobre los que se basa todo proceso de Coaching:

1.-Todas las personas tenemos un potencial por explorar y desarrollar, aunque no seamos conscientes de ello.
2.-Un pilar muy importante en que se sostiene el Coaching es el aprendizaje. Sin aprendizaje dicho proceso no sería efectivo.

Otra definición importante es la siguiente: “El coaching cubre el vacío existente entre lo que es ahora y lo que deseas ser. Es una relación profesional con otra persona que aceptará solo lo mejor de ti y te aconsejará, guiará y estimulará para que vayas más allá de las limitaciones que te impones a ti mismo y realices tu pleno potencial”(Talane Miedaner).

De ella podemos obtener las siguientes conclusiones:

-El Coaching es un camino de crecimiento personal, de auto-conocimiento, y tiene como consecuencia la obtención de mejores resultados en nuestra vida y el logro de metas.
-La relación profesional se establece con el Coach, que es el encargado de dar la ayuda, estimulo, guía, planificación, …, en todo el proceso.
-El Coach ayuda a la persona a enfocarse hacia la meta y a superar las limitaciones y miedos que surjan en todo el recorrido.

Como se puede ver con sólo dos definiciones se puede clarificar la pregunta que daba título a este artículo: ¿Y qué es esto del Coaching?

Con estas líneas se pretende dar luz a este concepto, aunque este sea mucho más extenso que cualquier definición pueda aportar.

Lo más satisfactorio es vivenciarlo en primera persona, para que a través de esa experiencia se obtengan conclusiones propias, y de paso, los múltiples beneficios que aporta un proceso de Coaching

Comentario:
-en lo personal para mi el concepto de coaching lo relaciono con la tarea de la mejora continua.
Encaminar a esa otra(s) personas hacia el maximo de su potencial. y a la vez uno mismo aprender de la enseñansa.
pienso que es una herramienta basica y a la vez compleja. de suma utilidad al momento de trabajar en equipo y aun mas cuando se es el lider del mismo.

Fuente:
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/que-es-el-coaching.htm